그로스 해킹으로 유명한 앤드류 첸(Andrew Chen)의 말이다. 그는 현재 실리콘 밸리 VC Andreessen Horowitz의 General partner로 일하고 있다.
같은 업종에 있는 회사라도 전략 방향에 따라 비즈니스 모델이 제각각 달라야 한다는 어찌 보면 너무나 당연하지만 당연하게 받아들이고 있지 않은 회사들을 향해 다양한 자료로 신빙성 있게 주장하고 있다.
첸의 말에 공감한다. 예를 들어 앱 하나로 다 되는 슈퍼 앱(App)을 강조하는 금융업의 경우 회사 성장을 측정하는 지표로 MAU, DAU 등 메타 같은 테크기업이 쏘아 올린 지표만을 강조한다.
회사 전략 방향과 포지셔닝에 따라 비즈니스 성장에 기여하는 진짜 지표와 허수 자표가 있는데 단순히 MAU만을 만능 KPI로 보고, 모두 하나로 줄 세워 판단하는 현실은 아직도 이해가 안 된다. (윗분들 설득하기도 힘들고, 내 업무도 아니라 이제는 그러려니… 포기했지만 아직까지 잘못된 KPI를 달성하기 위해 고생하는 실무 담당자들을 보면 아쉬움이 많다)
당시 ‘어쩌다 이렇게 됐을까?’ 생각하며 히스토리를 살펴보니 모두 유명 컨설팅 펌이 금융업을 전략 컨설팅하며 시작한 광풍이었다. 다 그렇진 않겠지만 전현직 컨설팅 펌 지인들과 나눈 사적인 대화에 따르면 대부분 컨설팅 펌은 이름값으로 수십억씩 억 소리 나는 돈 받고 해당 분야 도메인 지식이 없는 소수의 컨설턴트를 파견한다.
보통 그들은 해외 자료나 리포트 몇 개 살펴보고 잘 짜깁기 큐레이팅 해 클라이언트에게 문서를 제안한다. 그렇게 만든 회사 컨설팅 자료 가지고 조금만 바꿔 또다시 같은 업종에 있는 2위, 3위 회사에 컨설팅을 제안한다. 1위 회사도 했다고 하니 다른 회사도 따라 한다. 모든 회사가 하는 게 비슷해진다. 차별성이 없으니 성장은 정체된다. 그렇게 생긴 폐해다.
회사, 특히 대기업이 컨설팅 펌을 이용하는 이유를 모르는 건 아니다. 박사 과정에서 나를 가르쳐 주신 조동성 교수님에 따르면 회사는 컨설팅 펌을 크게 3가지 이유 때문에 사용한다.
“컨설팅에는 다양한 용도가 있다. 제가 1976년, 미국에서 하버드 박사학위를 끝내기 6개월쯤 전에 당시 컨설팅 회사로 가장 잘나가던 BCG에 들어갔다. 거기서 선배들로부터 제일 먼저 배운 게 컨설팅에는 3가지 종류가 있다는 것입니다.
- 첫 번째는 머리를 빌려주는 두뇌 컨설팅이다. 뭔가 하고 싶은데 무엇을 어떻게 할 바를 몰라서 찾아온 고객에게 아이디어를 제공해 주는 컨설팅이다. 이런 걸 두뇌 컨설팅 (Brain Consulting) 이라 부른다.
- 두 번째는 기업의 CEO가 아이디어는 있는데, 구체적인 말로 표현이 잘 안되는 경우다. 구름같이 막연한 생각은 있는데 이를 투박한 말로 하니까 설득이 안된다. 이때 컨설턴트는 고객의 구름 같은 아이디어를 구체적인 용어와 표, 그리고 숫자로 정제해서 구성원들에게 설명해 준다. 이건 소통 컨설팅(Communication Consulting)이라 부른다.
- 세 번째 컨설팅은 CEO가 아이디어도 있고 이를 말로 표현할 줄도 아는데 자신이 직접 나서지 않고 컨설턴트를 내세우는 경우다. 차도살인(借刀殺人)이라는 사자성어가 있지 않냐? 남의 칼을 빌려 사람을 죽인다는 뜻이다. 다른 사람의 이름을 빌려서 일을 시작하면 이 일이 나중에 실패할 때 책임을 전가할 수도 있고, 일을 진행하는 과정에서 악역을 맡아야 할 때 이를 피할 수도 있다.
- 조직 안에서 하나의 아이디어를 가지고 두 파로 나뉘어 싸우는 경우도 종종 있는데, 한 쪽에서 다른 한쪽을 이기기 위해서 컨설턴트를 사용하는 경우도 있다. 이런 경우에는 컨설턴트의 명성이 중요하기 때문에 크고 유명한 컨설팅 회사를 끌어드리는게 유리하다. 이를 명성 컨설팅(Reputation Consulting)이라 부른다.
앤드류 첸은 같은 업종의 회사라도 각기 다른 비즈니스 모델이 필요하다는 걸 말하기 위해 게임으로 비유한다. 참 좋다.
게임, AR/VR, 메타버스, 소비자 기술 스타트업에 투자하고 있으니 도메인 지식이 깊어 쉽게 설명할 수 있는듯하다. 콘텐츠의 기본이라 할 수 있는 뉴스, 저널리즘에 관한 내용도 미디어 회사 출신인 내가 관심 있는 내용이라 정독했다.
마지막으로 그는 말한다.
“장담하는데 NYT는 게임 회사가 된 최초의 신문일지 모르지만 유일한 신문은 아닐 겁니다.” The NYT may be the first newspaper to become a gaming company, but it won’t be the only one — I assure you!
아래는 오늘 새벽, 첸이 말한 전문이다.
시간 낭비와 돈 낭비 🕒💰
이 차트를 보시면 알 수 있듯이 뉴욕타임스는 이제 거의 게임 회사입니다.🕹️📰
이런 경향은 최근 몇 년 동안 눈에 띄게 가속화되고 있습니다. 뉴욕타임스 뉴스 사업부는 계속해서 문화적으로 관련이 있을 수 있지만, 우리는 뉴스 사업부를 아마존의 서점 부분으로 생각하게 될지도 모릅니다. 그것은 존재하지만 NYT를 이해하는 데 의미가 없습니다.
오늘날 NYT는 여러분을 ‘올 액세스’라 부르는 구독 번들로 밀어내고, 여러분은 뉴스, 요리, 스포츠 및 게임을 얻으며 점점 더 많은 시간을 NYT 게임에 소비합니다. 시간이 지남에 따라 번들에 더 많은 게임을 추가하는 일은 합리적입니다. 넷플릭스와 아마존도 정확히 그렇게 하고 있습니다. 앞으로 더 많은 게임이 뒤따를 것입니다.
인터넷을 지나치게 단순화하자면, 인터넷의 모든 제품은 두 가지 중 하나에 불과합니다.
⏰시간 낭비 (Time sinks)
끝없이 스크롤하거나 탭해야 하는 높은 참여도, 끈적임. 이러한 앱은 홈 화면에 상주합니다. 보통 무료이거나 무료에 가깝기 때문에 시간당 비용으로 측정하면 수익 창출에 끔찍합니다.
💸돈 낭비 (Money sinks)
참여도가 낮고, 일을 하기 위해 존재하기 때문에 일만 하면 됩니다. 하지만 마지막에는 신용 카드를 꺼내거나 양식을 작성해 많은 돈을 벌 수 있습니다. 이러한 앱은 홈 화면에 표시되지 않으며 광고를 탭해서만 방문하는 경우도 있습니다.
하위 카테고리(이커머스, 부동산, 금융 등)에 속하는 앱은 일회성인 경우가 많고 사용자를 잘 유지하지 못합니다.
예를 들어, 자동차를 구매하고자 할 때 구매를 결정하면 다시는 자동차 비교 웹사이트를 방문할 필요가 없습니다. 타임 싱크가 사용자를 유지하는 데 효과적이기 때문에 일반적으로 상위 카테고리(소셜 네트워크, 뉴스 등)에서 사용자를 확보합니다.
따라서 이러한 제품은 전문화되는 경향이 있습니다. 타임 싱크 효과가 뛰어난 제품은 일반적으로 가능한 한 많은 사용자를 붙잡기 위해 모든 시간을 소비하고 나중에 수익 창출에 대해 걱정하게 됩니다.
훌륭한 머니 싱크가 되는 제품은 수익성 있게 사용자를 확보하고 전환 퍼널을 통해 최종 수익 창출로 유도하는 데 집중하는 경향이 있습니다. 또는 규모가 큰 대형 기술 회사라면 이메일/검색/브라우저 등을 소유하고 있으면서 쇼핑, 항공권 등을 위한 개별 제품도 구축한 Google처럼 두 가지를 하나의 번들로 묶을 수도 있습니다.
📊 지표 벤치마크에 주의하기
저는 많은 창업자들을 만나는데요. 그들은 타임 싱크든 머니 싱크든 상관없이 DAU, D1, DAU/MAU 등과 같은 표준 메트릭을 사용합니다.
예를 들어, 얼마 전 제품/시장 적합성을 판단하기 위해 자주 살펴보는 메트릭을 정리한 적이 있는데, 이는 모두 매우 일반적인 항목입니다:
1. cohort retention curves that flatten (stickiness)
2. actives/reg > 25% (validates TAM)
3. power user curve showing a smile — with a big concentration of engaged users (you grow out from this strong core)
4. viral factor >0.5 (enough to amplify other channels)
5. dau/mau > 50% (it’s part of a daily habit)
6. market-by-market (or logo-by-logo, if SaaS) comparison where denser/older networks have higher engagement over time (network effects)
7. D1/D7/D30 that exceeds 60/30/15 (daily frequency)
8. revenue or activity expansion on a *per user* basis over time — indicates deeper engagement / habit formation
9. >60% organic acquisition with real scale (better to have zero CAC)
10. For subscription, >65% annual retention (paying users are sticking)
11. >4x annual growth rate across topline metrics
하지만 이러한 지표가 실제로 모든 비즈니스와 관련이 있을까요? 아니요.
안타깝게도 동일한 지표를 지속적으로 참조하는 다른 창업자 및 투자자와의 대화에 영향을 받는 밈적 사고에 빠지기 쉽습니다.
예를 들어 Instagram과 같이 가장 크고 눈에 잘 띄는 제품은 DAU에 대해 이야기하기 때문에 이를 기준으로 자신을 측정하기 쉽습니다. 또한 표준 지표 대시보드를 설치하면 동일한 수치(활성 사용자! 참여 시간! 등)를 제공하는 것부터 시작하기 때문에 이 또한 빠지기 쉽습니다.
머니 싱크인 제품은 이러한 많은 지표에 신경 쓰지 말고 수익성 있는 고객 확보에 초점을 맞춰야 합니다(따라서 CAC/LTV 및 유기적 고객 확보율).
제품 방문에서 궁극적으로 구매로 이어지는 전환 퍼널. 평균 주문 금액. 월별 주문 수와 마케팅을 통한 응답률. 유지율이나 참여도보다 구매 행동과 훨씬 더 관련이 있는 12가지의 다른 지표도 있습니다. 물론 이와 같은 제품은 일상적인 제품이 아니며, 일상적인 제품이라면 상업적 의도가 없을 수도 있습니다. (검색은 이 아이디어의 주요 예외이기 때문에 엄청난 규모의 비즈니스입니다.)
저는 종종 이 모든 것을 염두에 두고 지표 대시보드에 대한 피드백을 제공합니다. 제품 전략을 선택한 다음, 그 전략이 효과가 있는지 검증할 수 있는 지표를 선택해야 합니다.
DAU와 같은 높은 수준의 지표에 기반하여 제품 전략을 결정하는 것은 피해야 합니다. 이러한 지표는 다른 모든 사람들이 사용하는 지표이며 일반적인 제품 전략으로 유도할 수 있기 때문입니다. 제품에 맞는 전략과 지표가 필요합니다.
🛠️ 비즈니스 모델이 제품 경험/디자인에 미치는 영향
최근 몇 년 동안 제품 경험에만 집중하고 비즈니스 모델을 무시하는 일이 유행처럼 번졌지만, 사실 이 둘은 서로 밀접하게 연관되어 있습니다. 저는 이러한 관계를 설명하기 위해 비디오 게임이 어떻게 발전해 왔는지를 자주 예로 사용합니다:
- 아케이드 게임: 아케이드 게임은 쿼터를 먹도록 설계됐습니다. 따라서 게임 플레이 세션이 비교적 짧고 고객을 돌릴 수 있도록 난이도가 매우 높은 경향이 있었습니다.
- 가정용 콘솔: 베스트 바이에 가서 60달러에 한 번 구입합니다. 따라서 수십 또는 수백 시간 동안 플레이할 수 있기를 기대하며, 그 이하의 시간은 용납할 수 없습니다. 게임도 훨씬 쉬워져서 콘텐츠를 쉽게 진행할 수 있습니다.
- MMO: 구독을 통해 월 X달러를 지불합니다. 목표는 매달 계속 유지하도록 하는 것이므로 콘텐츠가 부족하지 않아야 합니다. 따라서 게임에는 끝없는 퀘스트, 끝없는 세계, 끝없는 콘텐츠가 있어야 합니다. 또한 멀티플레이어 경험은 게임에서 친구를 사귀고 떠나지 않는 것을 의미합니다.
- 무료 플레이: 선불로 결제하지 않고 광범위한 캐주얼 시장에 집중해야 합니다. 첫 번째 레벨은 쉽지만, 나중에는 어려워집니다(“꼬집어” 강제로 돈을 내야 합니다). 또는 포트나이트처럼 모든 친구와 함께 무료로 플레이할 수 있고 접근성이 뛰어난 게임을 만든 다음 다른 플레이어와 패션/상호 작용을 하는 형태로 화장품을 판매하는 방법도 있습니다.
위의 모든 것을 ‘게임’이라 부를 수 있지만, 실제로는 기본 비즈니스 모델의 영향을 받은 매우 다양한 세대의 연속적인 제품입니다. 수익 창출 방식에 따라 게임의 평균 난이도가 달라질 뿐만 아니라 멀티플레이어, 콘텐츠 깊이 등에 대한 강조점도 달라집니다.
📰 신문과 미디어의 진화
여기서는 게임의 예를 들었지만, 시간이 지남에 따라 뉴스/미디어 업계에도 비슷한 변화가 있었습니다. 여기서 간략한 역사를 살펴보기 위해서는 어쩔 수 없이 1800년대부터 시작해야 합니다:
- 인쇄기가 발명되고 사람들은 팜플렛을 인쇄하기 시작했고 결국 뉴스를 인쇄하기 시작했습니다. 부유층을 대상으로 매주 한정 발행되며 광고 없이 순수하게 구독료(월 6센트)로만 구독할 수 있습니다.
- 최초의 ‘페니 프레스’ 신문은 1830년에 발행되었습니다. 광고가 있고, 호당 1센트에 저렴하게 판매되며, 중산층을 타깃으로 합니다. 광고 수요가 많아지면서 신문은 더욱 지역적이고 선정적이며 주류적인 내용을 다루게 됩니다.
- 사람들이 이야기를 지어내는 ‘황색 저널리즘’이 많이 등장했습니다. 달에서 외계인이 발견되었다는 1835년 뉴욕 선의 ‘위대한 달 사기극’을 실제로 일어난 일인 것처럼 심각하게 다룬 기사를 읽어보세요. 또는 “피가 나면 단서가 된다”는 말은 1890년대로 거슬러 올라갑니다. 살인 사건과 기타 소름 끼치는 뉴스가 독자들을 끌어당겼기 때문입니다.
- 1900년대 중반의 소위 저널리즘의 ‘황금기’는 실제로 업계가 지역적으로 파편화된 독점/과점 체제로 나뉘어져 있던 시기였습니다. 예를 들어 저는 시애틀에서 시애틀 PI와 시애틀 타임즈에서 자랐고, 그 질서가 유지되는 데는 강력한 네트워크 효과가 있었습니다. 콘텐츠가 타겟팅되고 배달 네트워크가 구축되었기 때문에 한 도시의 모든 소비자가 구독할 수 있었습니다.
- 모든 광고주는 가장 큰 신문사에만 돈을 쓰기를 원할 것이므로 서로를 강화하는 효과가 있었습니다. 이 기간 동안 선정주의는 (상대적으로) 감소했는데, 이는 지역 신문의 독점적 시스템으로 인해 더 이상 신문을 판매하기 위해 황색 저널리즘이 필요하지 않았고 이미 많은 지역 독자를 확보하고 있었기 때문입니다.
물론 인터넷은 이 모든 것을 망쳤습니다.
매일 아침 신문을 읽고 세계 뉴스, 정치, 오피니언과 같은 섹션이 매일의 참여와 고착을 유도하는 등 신문 사업은 물리적 세계에 존재했음에도 불구하고 전형적인 타임 싱크였습니다. 하지만 신문 뒷면의 광고와 광고는 타임 싱크 비즈니스가 광고를 구매하는 머니 싱크 비즈니스에 시선을 팔 수 있는 메커니즘이었습니다.
경력 초기에 WSJ/NYT 등과 제휴한 스타트업에서 일한 적이 있었는데, 섹션별로 광고료에 큰 차이가 있는 것을 자주 볼 수 있었습니다. 정치/오피니언/뉴스가 모든 트래픽을 주도했지만, 광고주들은 테러 공격이나 다른 뉴스 옆에 광고가 노출되는 것을 별로 좋아하지 않았습니다. 대신 브랜드 안전성은 높지만 트래픽이 훨씬 적은 금융 섹션이나 여행 섹션에 광고를 게재하기를 원했습니다. 물론 이 모든 것은 번들로 제공되지 않았습니다.
인터넷이 등장하면서 크레이그리스트, 이베이와 같은 순수 머니 싱크가 네트워크 효과와 구글의 도움으로 등장하고 아마존이 그 자체로 충분히 끈적끈적한 목적지가 되면서 이 모든 것이 무너졌습니다. 따라서 신문(특히 지역 신문)은 인터넷의 출발점이 되는 빈도가 줄어들었고, 광고 수익화 모델도 크게 감소했습니다.
💰 비즈니스 모델에 따른 클릭베이트의 피할 수 없는 부상
주류 뉴스의 뉴스 보도 방식이 진화하고 있다는 사실을 눈치채셨을 것입니다. 클릭 미끼 중심의 뉴스가 많아지고 선정주의가 다시 돌아왔다는 불만이 많습니다. 시간 경과에 따른 정치 용어의 빈도를 보여주는 타일러 코완의 차트를 보면 최근 몇 년 동안 뚜렷한 증가세를 확인할 수 있습니다. 이 차트는 1970년부터 2022년 사이에 특정 단어가 NYT에 얼마나 많이 등장했는지 그 빈도를 추적한 것입니다:
정치적인 용어가 급증한 데에는 여러 가지 설명이 있겠지만, 저는 비즈니스 모델의 불가피한 영향을 지적하고 싶습니다:
- 역사적으로 신문은 가장 경쟁이 치열했던 1800년대에 가장 선정적이었고, 발행 부수를 늘리기 위해 가장 노력했던 시기였습니다.
- 저널리즘의 황금기는 신문 비즈니스 모델이 가장 안정적이고 가장 독점적이었던 시기와 일치했습니다.
- 최근 몇 년 동안 신문과 광범위한 인쇄 매체는 디지털로의 전환을 위해 사활을 건 싸움을 벌이고 있습니다. 특히 온라인 배포가 공유/참여에 의존하는 상황에서 기사와 작가의 실시간 실적을 추적하는 새로운 미디어 회사에 대한 설명이 많이 나왔는데, 이는 클릭베이트에 대한 인센티브로 작용할 것이 분명합니다. 사람들이 답글을 달거나 공유하도록 유도하는 기사가 많을수록 더 많이 퍼지게 됩니다.
- 앞으로 구독이 지배하기 시작하면 더 이상 오늘의 가장 큰 기사로 가장 많은 클릭을 유도하기 위해 경쟁하지 않기 때문에 온라인 담론에 진정 효과를 가져올 수 있을 것으로 기대합니다. 대신 인접 카테고리(게임 포함)에 힘입어 꾸준한 수익이 유입되고, 작가는 고정 사용자가 원하는 콘텐츠를 만들게 될 것입니다. (물론 가장 열성적인 고객만 구독한다는 반론이 있을 수 있습니다. 그렇다면 상위 1%의 참여도가 높은 사람들에게만 서비스를 제공해야 하는 것일까요?)
한 걸음 더 나아가 이제 뉴스를 넘어 음악, 영화, 게임 등 미디어의 주요 비즈니스 모델로 구독 번들이 진화하고 있는 것을 볼 수 있습니다. 물론 이 비즈니스 모델은 타임 싱크 상품이 더 높은 LTV로 수익을 창출할 수 있고, 일종의 머니 싱크처럼 작동할 수 있다는 점에서 매우 매력적입니다.
성공적인 구독 서비스를 시작할 수 있을 만큼 규모가 커지면 게임, 스포츠, 요리 등과 같은 수직 카테고리를 추가할 수 있습니다. 넷플릭스, 애플, 스포티파이, 아마존의 경우 동영상으로 시작해서 팟캐스트, 음악, 오디오북을 추가하고 나중에는 게임도 추가할 수 있습니다. 이러한 모든 미디어 회사는 초기 진입 카테고리에 관계없이 결국 거의 동일한 미디어 패키지를 제공하게 될 것입니다.
하지만 재밌게도 결국에는 모두 게임 회사가 될 수도 있습니다.
이러한 주장을 뒷받침하기 위해 마지막으로 두 가지 차트를 보여드리겠습니다. 첫째, 음악 및 영화와 비교한 비디오 게임 시장의 규모입니다. 뉴스, TV 등을 쉽게 오버레이할 수 있지만 모두 동일하게 보일 것입니다:
둘째, 엄청난 인구통계학적 변화가 일어나고 있습니다. 젊은 층은 게임을 하고 TV를 시청하지 않습니다. 이러한 추세는 시간이 지남에 따라 계속될 것이 분명합니다.
장담하는데 NYT는 게임 회사가 된 최초의 신문일지 모르지만 유일한 신문은 아닐 겁니다.
